Equipos Auto-gestionados

Recientemente he participado en un proyecto bastante distinto a los que estaba habituado. Normalmente, los proyectos en los que participo tienen una componente tecnológica importante, desarrollo de software o implantación de sistemas.

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En este caso, se trataba de poner en marcha una explotación de la cual habíamos ganado el concurso, donde había tareas relacionadas con la parte de la gestión de puesta en marcha del concurso, compras, diseño de equipos, y por supuesto, adaptación de sistemas.

Con toda esta variedad de tareas, el equipo de proyecto estaba formado por participantes de todas las áreas: dirección, calidad, técnicos de mecánica, compras, desarrollo, infraestructuras, y un gestor de proyectos que no había trabajado en un proyecto similar antes…

En este caso, la estrategia desde la dirección de proyectos no puede ser otra que apoyarse en los expertos en cada área, tomar el pliego del concurso y empezar a preguntar. Preguntar ¿qué cosas tenemos ya hechas?, ¿cuales no?, ¿cuánto tardaríamos en tenerlas y de quien dependían?, ¿qué tenemos en riesgo y que podemos hacer para anticipar?

Se montaron reuniones de trabajo semanales con todas las áreas implicadas (desde la dirección hasta los equipos mecánicos), de forma que estos puntos se expusiesen en conjunto, cada uno indicaba qué tenía terminado, qué se iba a iniciar, y qué necesitaba de las otras áreas, de forma que se generasen “compromisos públicos”.

¿Este modelo de trabajo en qué se parecía a los equipos auto gestionados?

  • El objetivo común estaba claro, así como los plazos en los que se tenía que lograr.
  • Teníamos “expertos” en cada área.
  • Cada experto exponía aquello que era necesario para la puesta en marcha y gestionaba sus tareas.
  • Cada uno asumía la responsabilidad de su área, pero podía participar en puntos de otras áreas.
  • Las reuniones semanales permitían poner en común las necesidades de cada área para coordinarlas, así como para que todos dispusiesen de la misma información.
  • En caso de problemas, el resto de las áreas podían aportar ayuda y posibles soluciones.
  • El nivel de respeto y apoyo entre cada área, desde la dirección hasta el técnico de compras fue total.
  • Tanto los problemas como los éxitos han sido compartidos con todas las áreas.

¿Qué faltaba para que fuese un equipo auto gestionado?

  • Creo que lo fundamental es que todo el equipo sepa y asuma que es un equipo auto gestionado. Esto implica que debe haber unas reglas de colaboración y funcionamiento claras. Si no es así, se podría caer en el “buenísimo” de los participantes, y generar conflicto.
    • De esta forma, se puede definir formas de colaboración que trasciendan cada una de las áreas.
  • Mejorar las mecánicas de comunicación. Aunque se mantenían reuniones semanales de trabajo, no había canales de comunicación inter-áreas. No siempre son necesarios, pero en aquellos casos en los que sí, se deben generar de manera directa. Esto forma parte de las reglas de colaboración.

Mi conclusión: en un entorno donde la gente es profesional y experta en su área, su tendencia natural es la generar equipos muy próximos a la autogestión, pero para llegar a modelos similares a las tribus spotify hay que prepararlos y explicar que todos deben trabajar orientados a esta mecánica, para que esta autogestión sea real. Al final, es un tema de cultura de empresa.

Aunque considero que no es necesario llegar a modelos tan sofisticados como los de Spotify, llegar a un modelo definido y bien comunicado a la organización, puede ser importante para la consecución de los objetivos.

 

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